Ketika Organisasi Meminta Inovasi, tetapi Tidak Siap Berubah

Oleh: Hafidh Faresi Ifanka.

Organisasi sering meminta pegawainya berpikir kreatif, bekerja lebih efisien, dan menghasilkan inovasi. Namun, ada ironi yang jarang dibicarakan: organisasi bisa sangat antusias meminta ide, tetapi gelisah ketika ide itu mulai mengubah sesuatu.

Dalam rapat, inovasi terdengar seperti kebutuhan bersama. Semua orang mendukung perbaikan, efisiensi, dan terobosan baru. Akan tetapi, ketika sebuah gagasan mulai menyentuh kebiasaan lama, pembagian kewenangan, atau cara kerja yang selama ini dianggap normal, antusiasme itu tidak selalu bertahan. Ide yang semula menarik bisa berubah menjadi sesuatu yang dianggap terlalu rumit, belum mendesak, atau sebaiknya ditunda.

Tentu, tidak semua ide yang ditolak merupakan ide bagus. Ada gagasan yang tidak realistis, membutuhkan biaya terlalu besar, atau justru menimbulkan risiko baru. Menolak ide adalah bagian dari manajemen yang sehat. Persoalannya muncul ketika organisasi tidak lagi menilai gagasan berdasarkan manfaat dan risikonya, melainkan membiarkan kenyamanan, hierarki, atau kepentingan internal menentukan gagasan mana yang pantas memperoleh kesempatan.

Sebab, inovasi bukan hanya persoalan menemukan cara kerja yang lebih baik. Inovasi juga dapat mengubah siapa yang memegang kendali, siapa yang menguasai informasi, dan siapa yang selama ini menjadi pusat pengambilan keputusan.

Bayangkan sebuah rumah sakit yang masih mengandalkan proses administrasi berulang. Seorang pegawai mengusulkan digitalisasi agar pendaftaran lebih efisien, data lebih mudah ditelusuri, dan waktu tunggu dapat ditekan. Secara konseptual, gagasan itu menjanjikan. Namun, pelaksanaannya mungkin mengharuskan beberapa unit berbagi data, mengubah prosedur, dan menyesuaikan pembagian pekerjaan. Perubahan yang menguntungkan rumah sakit secara keseluruhan belum tentu terasa menguntungkan bagi setiap unit pada tahap awal.

Di sinilah kepentingan organisasi menjadi rumit. Apa yang baik bagi sistem secara keseluruhan belum tentu langsung disambut oleh setiap bagian di dalamnya. Bukan selalu karena ada orang yang sengaja menghambat perubahan, tetapi karena manusia cenderung mempertimbangkan dampak perubahan terhadap pekerjaan, kewenangan, keamanan, dan posisi mereka sendiri. Jika dampak tersebut tidak dikelola, persoalan yang tampak teknis dapat berubah menjadi persoalan organisasi.

Penelitian Amy Edmondson yang diterbitkan dalam *Administrative Science Quarterly* pada 1999 memberikan petunjuk penting. Dalam studi terhadap 51 tim kerja di sebuah perusahaan manufaktur, Edmondson menemukan hubungan antara keamanan psikologis tim dan perilaku belajar. Keamanan psikologis berarti anggota tim merasa cukup aman untuk bertanya, mengakui kesalahan, atau menyampaikan pandangan tanpa takut dipermalukan secara interpersonal. Temuan ini tidak berarti setiap pendapat harus diterima. Namun, organisasi membutuhkan kondisi yang memungkinkan gagasan dan persoalan dibicarakan secara terbuka agar pembelajaran dapat berlangsung. Baca penelitian Edmondson.

Persoalan ini juga terlihat dalam laporan OECD tahun 2025 mengenai pegawai pemerintahan pusat di delapan negara Uni Eropa yang dianalisis dalam salah satu bagian surveinya. Hanya 43 persen responden memberikan penilaian positif bahwa organisasi mereka mendorong pegawai mencari cara kerja yang lebih baik. Angka itu turun menjadi 36 persen untuk persepsi bahwa organisasi menyediakan sumber daya yang memadai bagi pengembangan ide dan inovasi. Data tersebut tidak menggambarkan seluruh organisasi, apalagi secara langsung mewakili kondisi Indonesia. Namun, temuan itu memperlihatkan kesenjangan yang patut diperhatikan: dorongan untuk berinovasi belum tentu disertai dukungan yang memungkinkan inovasi terlaksana. Baca laporan OECD.

Karena itu, budaya inovasi tidak cukup dibangun dengan meminta pegawai lebih kreatif. Organisasi perlu memastikan bahwa gagasan memiliki jalur untuk dinilai, diuji, dan dievaluasi. Usulan yang menjanjikan dapat diuji dalam skala terbatas dengan indikator yang jelas. Usulan yang ditolak perlu disertai alasan yang dapat diperiksa. Sementara itu, pegawai yang mengajukan gagasan harus siap menjelaskan manfaat, biaya, risiko, dan ukuran keberhasilannya. Dengan demikian, keputusan tidak bergantung pada siapa yang berbicara, melainkan pada kualitas argumen dan bukti yang tersedia.

Pimpinan memiliki tanggung jawab lebih besar dalam proses ini karena merekalah yang umumnya menentukan prioritas, sumber daya, dan ruang gerak organisasi. Meminta ide tanpa menyediakan mekanisme pengujian hanya memindahkan beban inovasi kepada pegawai, sementara kewenangan untuk mewujudkannya tetap terkonsentrasi di tempat lain. Dalam kondisi seperti itu, pegawai dapat terus diminta kreatif tanpa pernah mengetahui apakah gagasannya benar-benar dipertimbangkan.

Pada akhirnya, organisasi yang sehat bukan organisasi yang menerima semua ide. Organisasi yang sehat mampu membedakan gagasan yang layak dari yang tidak, memberi kesempatan pengujian secara proporsional, dan bersedia mengubah keputusan ketika bukti menunjukkan bahwa cara lama tidak lagi efektif.

Organisasi boleh menolak sebuah gagasan. Namun, jika ia terus meminta inovasi sambil menutup ruang bagi perubahan, yang sedang dibangunnya bukan budaya inovasi, melainkan budaya kepatuhan yang memakai bahasa kreativitas.

Sebab, ukuran keseriusan organisasi terhadap inovasi bukan terletak pada seberapa sering kata itu diucapkan, melainkan pada bagaimana sebuah gagasan diperlakukan setelah disampaikan.